文_本刊记者 谢思聿 编辑_袭祥德

今年3月，左晖又一次目睹了房地产中介行业的戏剧化一幕。“新国五条”一出，北京的二手房交易随即陷入疯狂。

左是链家地产控股公司董事长。整个3月份，他的公司业绩爆棚，在北京促成的二手房成交量达到1.36万套，是市场排名第二的伟业我爱我家房产的2.67倍、第三名麦田房产的7.15倍。

左晖从没有做过经纪人，但他创立的链家地产却颇为特立独行，其代理的二手房不仅报价高，佣金高，而且对员工管理十分严格。2010年以来，随着北上广深二手房交易逐渐超过新房销售量，以及国家对房地产行业的调控持续深化，存量二手房交易逐渐成为一个巨大“金矿”。链家、伟业我爱我家等都经历一个快速发展期。

“在正常市场环境下，全国二手房交易市场佣金可以达到2000亿元人民币。其中买卖业务应在1200亿左右。”伟业我爱我家副总裁胡景晖说。相关统计数字显示，2012-2025年，国内存量房将以每年8%的速度增长。这为链家、伟业我爱我家、中原地产等企业提供了足够的发展空间。

与巨大潜力形成反差的是，二手房中介依然是一个声名狼藉的行业，背负着散乱、暴利和欺骗的骂名，链家也不能幸免，“一是它没有获得应有的尊重；二是它的确存在很多问题。”左晖告诉《中国企业家》，所以这个行业肯定会出现整合者。

谁将最先成为整合者？链家或许自认为是候选企业之一。即便现在，也不能小觑链家地产等中介企业的规模。2013年，链家地产仅在北京就拥有员工1.6万人。其2012年全年成交量3.2万套，成交额1100亿元，佣金收入则高达33.15亿元，并已引入鼎晖和复星创投作为战略投资者。

与同行们的粗放式发展相比，左晖强势地控制着自己的公司，用尽一切管理方式避免员工沾染行业瘤毒。他试图以系统化、标准化让链家摆脱行业的负面形象，甚至以行业标准的制定者和引导者自居。

2012年，链家地产在北京的市场占有率达到46.7%，拥有850家分店。这意味着，在北京城区，每1平方公里的土地上至少分布着1家链家地产门店。

左晖并不满足现状，而是希望不断寻找出一套可复制的链家模式，以便将其推广到其它城市。他的目标是，三年之后，即公司成立十五年的时候，链家的业务能够覆盖1亿中国城市人口。

“新国五条”细则落地，为左晖的野心提供了机会。他认为，“新国五条”虽然对市场造成一定的压制，但长期来看还是利大于弊，有利于未来二手房交易的平稳增长。

集权者

今年4月，已经离开链家地产的经纪人王林（化名）签下一笔私单，拿到了3万元的佣金。如果他继续留在链家，这笔交易他只能拿到1万多元。

王林现在的感受是，他不必像以前那样受地域限制，再远地方的房源也可以关注。而且，接私单的机会也更多了。但他并不喜欢自己的新公司，管理没有那么规范，人际关系也过于冷漠。他没有更长远的职业规划，“做到店长又怎么样呢？这里完全以绩效为考核标准，费尽心思升了上去，可能很快又被撤了职。”

王林说，现在比较没有归属感，但是他不知道自己是否有机会回去，因为链家地产不愿意招收那些在其它中介公司工作过的经纪人。

他的确没有机会。左晖十分坚持自己的一套理念，并要求所有员工切实执行。链家有明确的红线和黄线，红线辞退，黄线发现两次辞退，接私单便属于红线之一。全公司大概有9条红线，十几条黄线，这些标准像绳索一样捆在一线经纪人身上。

“链家的规矩是最多的。他们跳槽的最大原因也是我们管得太多。”左晖对《中国企业家》说，在政府监管和行业标准缺失、人员进入门槛低的中介行业，要想洗白“黑中介”的身份，必须保证自己的制度能够得到执行。

从“真房源”到链家员工的着装，从服务内容到与同业之间的竞争，链家都有一套标准和制度。在左晖看来，最根本的问题是，这个行业没有规则，讲不出理来。没有规则，对于链家来说，首先就要把规则明确了——不管是潜规则还是明规则。

链家地产有一个不成文的“子弟兵”制度。目前，链家的管理层就由这些“子弟兵”组成，左晖派驻的大区经理也是来自当年的子弟兵。他们的共同特征是，大学毕业就来到链家地产，工作时间在7年以上，熟悉并愿意执行公司的价值理念。

10年前房地产市场刚刚起步，二手房交易市场更是一片混乱，“吃差价”的经纪人与“行纪”比比皆是。前者靠出卖委托人利益获利，后者则滋生炒卖风险。

2003年央产房上市，左晖四处奔走争取，最终与我爱我家、信一天成为政府指定代理机构，这是链家的第一个发展机会。

有了一定经验和实力后，2004年左晖决定在链家内部禁止经纪人“吃差价”，结果导致链家总部的两组买卖业务经纪人三个月内陆续离职。从那时起，链家便倾向于招收行业新人，因为左晖不想让当时还很弱小的公司被别人带着走。“既然大家都不懂怎么去做，那干脆就都由一张白纸开始，共同做下去。”链家地产副总裁贾云生说，这些肯留下来与链家地产一起成长的经纪人，后来被视为链家的“子弟兵”。

到了2005年楼市调控期，链家趁对手收缩的机会逆势扩张。短短两年时间，从30多家店扩张到300多家。此时中介行业还停留在粗放式竞争阶段，按照行业通行做法，只要不亏损就将门店一直开下去。

2010年，链家地产第二轮扩张之后，在北京的店面增加到650家。左晖决定全面整合公司资源，摆脱“黑中介”负面形象。左晖找来IBM为链家制定战略目标。虽然结果并不令他满意，但大大提升了公司的品牌形象。

第二年，左晖又提出“100%真房源”理念。所谓真房源有三个标准：真实存在、真实在售、真实价格。“在管理人员会议上，我对几千名经理说，一旦发布真房源，报价会偏高、房源会减少，这样你们的电话量立刻会减少50%。”左晖对《中国企业家》表示，自己也同时告诉他们，100天后这些客户又会回来。问题在于，你能否坚持并忍受100天。

这对链家管理层的执行力提出了考验。好在链家所有的副总监、业务总监以及分公司总经理都是从当年的子弟兵中选拔出来。这些人与左晖的观念一致。左晖曾经对贾云生讲，作为链家的管理者，最幸福的一点就是他指东别人就不会往西。

链家这种培养自己的“门徒”，指令自上而下逐层传达的管理模式，被中原地产创始人施永青称之为“中央集权式”管理。在施看来，链家取得的成就，其实是左晖的成功。

尽管左晖竭尽全力去争取市场对公司的信任和尊重，但时至今日仍时常遭遇挑战。去年年底，知名作家王小山不堪链家地产中介电话骚扰，在微博上悬赏千元公布左晖手机号码。这一做法很快引起公众围观，呼应者云集。

左晖说，这个行业有很多绕不开的东西，要是完全遵守的话，企业就得死。

这场风波平息后，强势的左晖并没有停止这种业务方式。直到现在，链家依旧对经纪人每周拨通电话的数量进行明文规定，并计入员工考核指标之中。不过，今年下半年链家会引入CRM（客户关系管理系统）来改善这种作业方式。

标准化

截至2012年10月，链家地产全国门店达到1000家，员工近2万人。要想实现有效管理，同时还要对房产交易和经纪人行为进行监测，仅靠集权式管理是不可能的。

“事实上，链家最重要的转变是与一个不太知名的中介公司的合作。”伟业我爱我家副总裁胡景晖说。

据称，2007年在清华总裁班上左晖与大连好旺角房屋董事长高军结识。彼时高军在利用IT系统平台对二手房交易进行流程分解、过程管理方面颇有心得。而IT专业出身的左晖也对此非常感兴趣，双方惺惺相惜。

随即，链家地产在大连成立分公司，并与好旺角展开深度合作。也是在这一年，链家引入SE系统（Sale Efficiency）。通过这个系统平台，链家的经纪人可以实现从房源录入、过程管理、成交撤单整个环节的操作。同时，公司会从后台对这些交易流程进行风险管控和监督。

但是，后来左晖与高军的合作发生了变化。系统开发过程中，在经纪人管控、角色设计环节，两人出现严重分歧。左晖认为应该让经纪人去适应这个系统，并弱化经纪人在系统中的作用；但高军则认为应该关注经纪人的使用体验，要令他们感受愉快。结果就是双方不欢而散。

无论过程如何，链家的后台管理能力在2008年以后开始迅速提升。在贾云生看来，链家此前的两次扩张不过是规模和数量上的增加，真正的转变就是此次IT系统平台的搭建。“我们原来是管理跟着业务跑，而且跟不上业务扩张的速度。但随着平台的搭建与完善，后台转而去推动业务的发展。”

自此，左晖不断加强在IT系统方面的投入，其管理层中有半数以上都是IT背景人才。左晖每年都会带着高管团队出去考察，比如去美国的IT公司考察它们的标准化建设。

左晖尤其关注过程管理和动作分解，诸如房屋出售的状态是什么？有几种状态？如何把它们制定成标准？同时，链家还参考其它公司制定出一套管理语言，比如报盘率、房屋分级、目标市场等等。这些名词背后的标准只有内部员工才能懂得。

链家的标准化管理模式渐渐成型，但左晖仍在继续推动IT系统和互联网建设。外界对他的评价是，左晖已经成为“系统迷信派”。目前，链家地产拥有500多台服务器，每天核心系统的访问请求超过1000万次，后台系统产生200个T的数据量。

链家地产在IT系统方面的投入与使用已经引起整个中介行业的变化。近几年，左晖的对手们纷纷加大了这方面的投入，二手房交易市场逐渐步入科技时代。

“今年7月，你会看到一个全新的伟业我爱我家的网站，整个界面都会发生变化。”胡景晖告诉《中国企业家》，虽然链家在线的点击量和浏览量很高，但是他们的界面逻辑与浏览感受与搜狐焦点、新浪乐居等并无区别，而这次伟业我爱我家集团完全推翻了它们。

据胡景晖介绍，这个平台将拥有用户评价功能，在后台监测方面也会更加先进。如果平台锁定一个可疑的经纪人，会发给他一个房源信息。这个人会以为是公共信息，但实际上只有他看得到。若这个信息被泄露的话，此人就会受到公司查处。

同时，针对备受诟病的骚扰式电话营销，伟业我爱我家于5月1日推出手机APP客户端；其呼叫中心系统也已经改造完成。胡景晖向本刊透露，公司目前正在与埃森哲合作，未来企业管理和战略方面都将做出改变。

克隆还是进化

链家在北京的快速扩张已经令业内为之侧目。进入到其它城市之后，链家可快速复制的模式是否会掀起新的市场争夺战？

有着35年发展历史的中原地产，旗下两家分公司共同占到香港市场份额的40%左右。在香港，中原地产收取的佣金水平仅为1.6%，国内的二手房交易佣金水平也不过2%左右。但在北京，链家不仅主导二手房交易市场，同时还能收取高达2.7%的佣金，这足以让对手警觉。一直以来，国内资本市场几乎难觅二手房中介代理企业的身影。胡景晖曾算过一笔账，如果中介公司能够占有整个二手房交易市场10%的市场份额，以10%的净利润、20-30倍PE计算，很有可能出现总市值在300亿-500亿规模的上市企业。

目前，链家的扩张都是自有资金，尽管已引入了鼎晖和复星创投的投资，至今还没有运用资本手段。左晖说，第一他们看得比较长，第二他们所能得到的分红收益也不错，第三，实在不行链家也可以帮助他们退出。他认为，两家股东在链家地产投资是以股权投资形式，占比非常小。链家把他们引进来，一个很重要因素是把企业治理变得更规范，比如一个事情链家做完了，他会想是不是要跟股东说一声，或是开一个什么会，“我觉得的确起到了一定的作用。”他说。

几个月前，中原地产主席黎明楷携同公司18名高管来到北京，与伟业我爱我家进行了长达十几个小时的长谈，期间多次提及链家模式。

“我们彼此交流了如何看待对方的发展模式，又是如何看待这个行业的。”胡景晖告诉《中国企业家》，他们提醒黎明楷，中原恰恰是因为无为而治的思想和对区域的过度授权，使他们错过了很多发展机会。中原地产的“无为而治”，其实是任由经纪人优胜劣汰。根据二八法则，会产生出20%的最优秀的经纪人，但其余的经纪人很可能连行业平均水平都达不到。

胡景晖表示，双方在经纪人与系统平台两个方面，反复交流意见。伟业我爱我家试图在系统平台与经纪人之间找到平衡点，不会让任何一方过于强势。同时，公司还将打通房产交易的整个环节，并多元化发展业务，来平衡经营风险。

施永青也在反思中原地产的发展模式。“链家地产吸收了中原地产的经验之后，又萃取了台湾房屋中介发展模式中的精华，这种混血模式是最有生命力的。”他说。

施承认，左晖是一个好教练，他用自己的方式培养出一批平均分都在70分的经纪人。而中原可能只有20%的经纪人能够拿到90分，其余的则可能只有30分。链家是在证明自己可复制的能力，而中原则是在证明自身演变进化的能力。

“到底谁是胜利者，恐怕要很长时间才能知道。”施永青告诉《中国企业家》，中原应该学习链家的复制能力，目前正在研究要怎么去做。

双方交锋的下一站是上海。上海中原地产市场占有率在10%左右，是当地最大的房产中介公司，而包括中原地产在内的竞争对手，正在上海对链家进行狙击。链家将市场划分为四个维度：大而规矩、大但是不规矩、小而规矩、小且不规矩。在其扩张过程中，大而规矩是首选，但如果不够规矩但足够大，链家也会尝试进入，“上海就是一个大但缺乏行业规则的城市。”左晖说。

他表示，链家在任何一个城市的扩张都很慢，在上海目前仅开到20个店。链家是依托强大的平台将一种相对成熟的模式复制到其它城市，主要的方式就是派业务骨干过去，然后在当地招募新人，而不是找同行，这种统一的标准决定了链家扩张不会很快。

施永青认为，如果政策继续打压投资性购房者，那么链家地产将会继续从楼市调控中受益。一般刚需人群因为置业经验较少，倾向于选择链家地产这种标准化的中介公司为其提供服务。而投资性需求旺盛的地区，客户对经纪人专业能力要求会非常高。届时中原地产的优势会更多一些。

与伟业我爱我家和中原地产基本实现了全国布局相比，目前链家仍然以北京为中心。据了解，在其所进入城市之中，除去北京能够盈利、天津能够盈亏平衡，其余城市门店都需要北京输血来维持经营。普遍认为，上海有很多房产中介，链家将会在这里面临很大的考验，链家在这个城市成功与否，将直接决定它能否成为一个全国性的公司。

这将是一场关于发展模式的较量。链家地产需要证明其复制能力，而中原地产等竞争对手则要证明它们进化的能力。左晖骨子里充满骄傲，他坚信链家模式看起来慢，但实际上快；看起来难，实际上容易，“我们不属于一个时代。”他说。