BCP中国商务信用平台：战术手段选择失当主要因战略目标模糊所致;当企业面临各种时髦概念的冲击时，若无务实的战略目标作判断依据，难免会举止失措、做出错误的选择。因此，对于现阶段准备从线下往线上延伸的企业，厘清目标当为首务。

　　KTV里，那个王菲的资深粉丝莫文蔚的歌唱得也不错，因此麦克风一直黏在她手上舍不得离开;趁这时光，我点击了一下电脑里点歌排行榜聊作消遣，真是不看不知道、看了吓一跳，排行榜中我所知道的也就周杰伦等有限几位歌手的的歌而已，大多数我连歌手、歌名都未听说过。

　　这大大出乎我的想象和意料，我未曾意识到自己居然落伍到如此地步——我好歹还算个性格正常、对时髦话题也比较八卦的男人。但潮流变化总是无情，罗大佑、Beyond对于新时代的人而言越来越不那么主流，我们这些老男孩因此变得落寞。

　　对于很多商界中人而言，置身电子商务时代，有如我之于今日KTV。如果我要在KTV里不显得太过于落伍，必须得开始学唱新歌;同样，如果我们不想被新的商业时代所抛弃，必然都得学唱电子商务的新歌，毕竟过去数年网络购物已经为消费者普遍接受，且越来越多的人开始迷上这种新兴的购物形态。

　　构筑通向未来的战略平台

　　学唱电子商务的新歌，首先听到的一句就是“他比你先到”的歌词，这对于后来者而言无疑会催生出忧伤的情绪。时机永远是企业战略的一个至为关键的要素，传统线下品牌大多会因此困惑与纠结。

　　但电子商务只有先到者，未有晚到者;可怕的不是来迟了，而是来迟了却选择了错误的方法和切入路径——这将给企业带来致命的打击。让人吃惊的是，这种企业居然不在少数。以水军、网络炒作为核心业务的网络推手型公司成为很多公司切入电子商务时的首选合作伙伴，在微博等社会化媒体上以粉丝数量为卖点的专家或机构也被视为可以倚重的电商资源;如此这般选择可见企业在投入电子商务时的盲目。

　　战术手段选择失当主要因战略目标模糊所致;当企业面临各种时髦概念的冲击时，若无务实的战略目标作判断依据，难免会举止失措、做出错误的选择。因此，对于现阶段准备从线下往线上延伸的企业，厘清目标当为首务。

　　在确定电子商务战略时，企业应该将以下目标纳入其中：

　　第一、利用电子商务的趋势性力量，驱动企业改变过去单一的品牌传播方式，构建线上线下互动的营销模式，以性价比更高、综效更强的方式强化品牌影响力。线上与线下传播都面临着成本增长的难题，但二者的有效整合却能创造更优效应。化妆品品牌相宜本草在网络上产生的销量占其总体销量的比重有限，但网上销售所形成的强大市场影响力则远胜于此;同样，众多依托淘宝平台迅速发展起来的淘品牌实际销量远小于线下知名品牌，但网络口碑的放大效应使其在势头上可与传统品牌争锋。未来，企业应配合电子商务的投入将更多的营销费用转移到线上以扩大品牌影响。

　　第二、在控制成本与风险的基础上，构建稳健的电子商务平台。目前电子商务单个顾客获得成本之高，已超过很多人的想象，淘宝平台内的平均费用已经达到66.7元/人。很多企业基于网络营销低成本的假设盲目投入电子商务，在认知扭曲的基础上建立一个无法控制成本与风险的商务平台，无异于沙上建塔。必要的成本与风险控制意识，是企业进行团队架构、组织规划等平台建设作出理性选择的前提。

　　第三、避免传统渠道与网络渠道之间产品体系、价格体系的冲突，建立线上线下有机融合、相互促进的品牌管理体系。网络销售价格体系的不规范，有可能会带来短期销量的回馈，但其代价必然是企业电子商务体系的失控，及因此而带来的线下渠道的不稳定。

　　第四、建立起真正由消费者驱动的品牌营销架构。网络购物将消费者核心机制展现得淋漓尽致，这一特点将帮助传统渠道导向的成长型企业建立起更高效的顾客互动与反应机制，也能推动企业在消费者数据获得、产品测试、消费体验建设方面的进展。

　　电子商务发展的初级阶段已经上演了各类传奇，很多淘品牌的成长奇迹也被大肆渲染，淘宝为“树典型”提供大量免费营销资源所发挥的作用在这些故事中并没有得到必要而充分的阐述。如今，机会大门逐渐收窄，很多刚刚涉足电子商务的传统企业却幻想在这一新兴领域实现低投入、快增长、高回报的奇迹，无疑将带来很多隐患。过于注重在短期内实现销量的大幅度增长，必然会将企业带向战略的泥潭;要知道，即使那些跨渠道运作线上线下市场的成功品牌，电子商务在整体销售中的贡献目前也在10%左右。

　　以务实的态度，在有效控制风险与成本的基础上构筑一个务实、稳健的电子商务平台，这一目标在目前阶段应优先于对销量的追求。电子商务成本、风险日高，要从中挖掘出金矿，互联网基因、组织意识的培育及资源的沉淀尤为重要——这些才是从电子商务领域创造持续回报、实现销量规模的基础建设工作。

　　优势整合，品牌联营

　　新商业时代必然有其超越于传统的市场逻辑，新战略也必须以与之匹配的组织资源与管理运营平台作支撑。对这一问题缺乏必要认识所导致的失败，常见的有以下三种：

　　第一、受制于组织资源、人才团队及经验的匮乏，一些缺乏互联网基因的企业简单地将线下模式移植到网上，将已有产品“搬到”网络平台;且仍由传统营销人员为电商运作主体，未能能针对电商渠道开发独特的消费体验。这种做法看似集约化利用企业资源，实则简单粗暴，注定难以在网络世界立足。

　　第二、因企业缺乏将新兴渠道融入整体发展战略的长远考量，导致电子商务缺乏必要的组织、资源支持。在一些失败的例子中，企业对新兴力量的参与感到不安甚至是恐惧，来自传统渠道的反对力量如线下代理商、传统的销售管理团队等既得利益者成为问题的根源。在另一些失败的例子中，经营者采取随意的处置方式，对电子商务经营平台建设缺乏应有的重视，却寄希望于突然而至的爆发式增长。管理层未能建立起适应新变化的企业机制，使得电子商务与企业整体经营始终处于水油分离状态。

　　第三、基于风险与成本控制的考虑，企业采取较为松散的合作方式，与第三方公司合作运营，或者将电子商务事业全部“外包”了事，或者简单地将传统代理模式移植到网上，更有企业采取托管方式向合作方支付服务费。在合作过程中，为了适应新的商业模式，企业对新业务采取完全放任不管的政策，甚至放弃产品价格、渠道秩序方面的基本控制措施，一厢情愿地以为这样便能轻松地构建起风险防火墙，也能将成本降到最低。殊不知，从长期来看，缺乏必要的战略主动性带来的风险与成本代价更大，将使企业彻底错过电子商务带来的发展机遇。

　　没有与电子商务相匹配的组织、资源、人才、意识、文化，哪怕企业有足够的资金，也很难有所作为。例如，2009年8月中粮集团我买网上线，以价格低、绿色安全为旗帜进军电子商务，大家以为“我买网”依赖中粮集团强大实力、完整产业链，一上线就会成为食品B2C商城的老大，且会逐渐走向垄断。然而经过2年的发展，我买网并没有实现大的突破，消费者习惯制约、线上线下价格体系协调、仓储物流配送复杂整合都是“我买网”所头疼的。2011年9月，国内知名服饰品牌美特斯邦威宣告终止电子商务业务，一年不到6000多万投入打水漂。同样，知名服饰品牌报喜鸟创立的自主品牌电子商务网站BONO，处于不死不活的状态。

　　一半是火焰，一半是海水，这就是我们所面临的困境：由于未能找到合适的经营模式，不少原本对电子商务兴致盎然的知名品牌厂家开始变得意兴阑珊。

　　电子商务领域尚处于初始阶段，在资源、人才等各个层面尚不能能为企业提供与之对接的储备，这是一个不容忽视的问题。在此情况下，如何有效控制风险与成本，又能深度介入电子商务，将其融入品牌整体发展战略?企业需要通过组织、资源的优化整合，建立起一种能够保持发展与控制之间的恰当平衡的模式。

　　网络时代的基本精神特质是开放，其商业模式也体现出更为开放的追求，这一点同样适用于电子商务。开放企业边界、与外部组织深度整合，将过去简单、初级、松散的合作模式升级到更具战略意义的品牌联营模式，将是众多传统线下企业尤其是成长型品牌发展电子商务的一条重要路径。

　　品牌联营模式，即由厂家提供品牌、产品及营销费用的支持，由具电子商务人才、经验、资源优势的第三方专业团队负责运营及线上渠道开拓，双方结成更为稳定、长久的利益共同体，共同拟定战略、目标、预算及营销传播计划，共同经营、共担风险、共享利润。基于品牌联营的运作模式，厂家与运营商建立起一种“松紧型”关系，前期合作阶段其组织架构类似于虚拟、外设的企业电子商务事业部，运作成熟后可以考虑实体化，将项目公司化。

　　在日益复杂的流通环境中，企业应对传统渠道尚有捉襟见肘之感;线上线下平行运作将让企业陷入两线作战、两线皆弱的困境，最终难免出现独力难支的局面。品牌联营模式将企业从两线作战的困局中解放出来，同时有效地达成企业前述战略目标：

　　一、免去电商运营平台重复建设，走轻资产运营的路线，有效控制风险与成本。近年来一些服装类传统企业如美特斯邦威等纷纷赶时髦自建电子商务平台，前期投入成本过大难以为继，就是前车之鉴。

　　二、降低组织融合的难度。新旧经济所对应的企业基因、意识差别很大，传统企业要跟上互联网发展的逻辑尚需时日。很多失败的案例就在于管理、内控水平跟不上电子商务的需求，联营模式将有效地避免此类问题。

　　三、实现多渠道的兼容。线上线下平行运作最容易出现的问题是渠道管理混乱，导致渠道间相互侵蚀;联营模式能实现跨渠道运作的有效控制，有序管理线上线下价格体系，也便于实施系统、整合的品牌形象塑造与推广。

　　四、更贴近消费者。传统线下市场的渠道机制使得企业难以有效获得市场信息，而品牌联营模式则帮助企业把管理触觉直接延伸到市场，能及时收集到市场信息，更充分地了解消费者。

　　对于运营商而言，品牌联营模式将企业与与之深度整合，无论是在资源、资金、及时供货等支持上，都会获得有力保障，这将更有利于品牌在线上的发展。

　　当然，联营模式所要求的组织、资源等方面的深度整合，并非通过利益捆绑就能实现的，也非电子商务这种形态本身具备的什么特殊元素能解决问题的。

　　不管如何渲染电子商务的前沿性，不可改变的一个事实是：进入一个新的商业时代并成功地将机会转化为赚钱的生意，这里面没有神话与传奇，靠的都是商业上的基本原则。电子商务这一新兴业态之所以能够获得快速发展就在于它进一步强化了传统的消费法则。在创造消费价值的逻辑方面，新旧经济一脉相承。不论新歌、老歌，唱得好的还是嗓子好、有经验的专业歌手;同样，要将电子商务玩活，还有赖于一些传统的生意经。

　　因此，品牌联营模式并非什么神奇的把戏，要将其效力真正发挥出来，还是要回归到一些传统营销的基本法则上来，如战略定位、品牌建设、整合互动、消费者体验等，强化这些元素的力量，激发顾客参与的意愿——很多淘品牌的成功关键原因也在于此。从这样一个认知出发，我们才能走出路径繁杂的电子商务丛林，才能在实施品牌联营模式的合作者之间建立强有力的整合纽带，并充分释放优势互补的效应。这同样需要我们在联营模式上确立组织、人才与资源的保障。

　　亚洲最具影响力的战略管理大师大前研一认为：在新经济的大路上，唯有整合者，才能成为解答者。而品牌联营，正是以整合为电子商务求解的重要选择。需要深度考量的是，我们如何沿袭与传承一些传统的品牌经营法则，让联营变得更有力量、更为有效。