日前，苏宁一纸拟更名“云商”的公告引来业界众多猜测：“云商”究竟是名称大于实质的新概念，还是对现有商业模式的全部颠覆？据介绍，开放线上线下两个“平台”，成为“云商”模式的核心内容。

在苏宁公布改名计划之前，京东商城CEO刘强东一封800多字却有40个感叹号的内部邮件一石激起千层浪，因为他透露，完成第四轮约7亿美元融资的京东商城，将不必顾及短期财务表现，立足未来对物流平台、开放平台、信息平台、金融平台等进行长期投资。在此之前，马云对阿里巴巴的期待也是做好一个平台，支持更多“小而美”的商家发展；国美的去电器化发展战略，也强调了“平台”的作用。

“平台”这个名词，越来越频繁地出现在以往以发展电商为荣的企业口中。

难道，“电商”也已落伍了？

从“价格战”到“平台战”

“过去一个世纪的经济发展，是纵向一体化的世纪；将来一个世纪的经济发展，将是平台经济的世纪。”上海交通大学经济学院执行院长费方域一针见血指出平台对经济发展的影响。

费方域说，平台（platform）实质上是一种交易空间或场所，可以存在于现实世界，也可以存在于虚拟网络空间。该空间引导或促成双方或多方客户之间的交易，并且通过收取恰当的费用而努力吸引交易各方使用该空间和场所，最终追求收益最大化。

《平台经济学》一书的作者徐晋则举例说，现实生活中已经有很多平台的例子，比如操作系统平台、电信业、银行卡、互联网、购物中心、媒体广告等。

　　从去年开始，线上的电商与线下的店商竞争日趋激烈，起初看起来只是渠道之争。但随着竞争升级，会发现电商与店商的竞争本质已不再局限于产品品种、价格、服务效率等常见因素，而是线上和线下两个平台在竞争。以往，人们觉得线上的电商更像一个平台——展示空间更大，涉及企业更多、产业链条长。但进一步观察会发现，线下的店商同样是一种平台：购物中心乃至超市卖场是连接入驻品牌和消费者的平台。这些传统的平台也有优势：免费班车和定向广告为它们更有针对性地捕捉潜在消费者；在与供货商的联系方面，此类平台也凭借更长的年限，积聚了更多的经验。

当越来越多的电商开始强调自己的平台功能时，新一轮竞争将比“价格战”来得复杂。徐晋表示，平台之战既存在“内部战”，也存在“外部战”。比如说，一家购物中心或者一个购物网站上，有不同的品牌，它们间存在竞争关系，这是典型的平台内部之战。但不同平台间存在竞争关系，而且由于平台本身代表了不同产业的交汇融合，会使得平台的外部竞争更加复杂。

在新一轮竞争中，平台争夺的不仅仅是终端消费者，还有各种各样的服务提供商。这也是为什么越来越多的电商承诺在新一年中，会投入更多的人力物力构建一个开放的平台。因为对平台之争的胜利者来说，其赢得的不仅是消费者和销售额，更是其他服务商的参与，而平台本身也拥有分享多个产业上下游利益的权利。

平台未来趋势如何？

年前，零售业有一个赌局为外界所津津乐道：地产界大佬说，未来的零售模式是商业地产之争；电商领军者说，竞争实力依赖于网络运营服务。可当原先的电商不再突出自己的“电商”属性、而是强化“平台”作用时，线上和线下已经从简单的竞争关系变为竞合关系。尤其对那些想要赢得平台之战的企业而言，线上和线下两个平台缺一不可。

苏宁云商副总裁孟祥胜说：“在我看来，零售模式既不是商业地产商决定的，也不能只靠互联网服务商，关键还是零售商本身。”他表示，放眼互联网时代的全球零售业，不论是“电商”还是“店商”，都难以满足市场变化中产生的新需求，所以，平台经济的发展趋势，必然是“店商+电商+零售商”的复合模式。

从苏宁披露的运营体系调整方案看，恐怕要完全打破企业原先的架构才能实现平台化发展。苏宁透露，为了成为“云商”，其在总部经营层面打造了线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，下设实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合。根据新方案，苏宁在海内外的大区数量将从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个，这意味着“云商”的触角将更加广阔和深入。

一个好的平台既要有高效的运营制度支撑，也要强调增值服务。类似阿里巴巴、京东商城、苏宁、国美等原电商拟打造的平台，是同时服务消费者和产品服务提供者的第三方平台。在徐晋看来，第三方平台要能为平台所涉及的各方面都提供价值化服务，“亚马逊的成功不仅在于它能全面、及时、有效地满足读者所需要的图书，而且还能通过意见评论，信息链接等互动板块提供高质的消费体验”。他建议，平台发展需要整合营销，要求平台方始终以客户需求为导向，在充分掌握其个性化需求的基础之上，通过各种资源的结合，把客户整合到由信息商、供应商、销售商、配送商、服务商共同组成的营销过程中，做到将合适的产品以合适的方式提供给合适的客户，并帮助客户产生真正的、持久的价值，从而形成一种综合化、价值化的服务体系。

仅有平台是不够的

眼下，很多企业最看重平台的大小，可它们会发现平台的规模面临着“鸡生蛋、蛋生鸡”的问题：究竟是先提供好的服务和产品来吸引消费者，还是先招揽人气在吸引更多的产品和服务提供方入驻？这个问题看似难以回答，但如果把平台看作信息时代的一家大商场，就会发现产品或服务本身，才是平台的核心内容。这就好比一座购物中心，不论空间多大、装饰得多么富丽堂皇，如果缺乏有吸引力的品牌和产品，是不可能有吸引力的。

目前，已有企业看到这点。今年以来，凡客诚品CEO陈年在公开场合已经不再说自己是“电商”，也不强调自己是“平台”，而是强调要做好品牌。在艾瑞咨询发布的《2012年中国B2C网站交易市场规模报告》中，凡客占中国B2C市场份额的1.2％，位于天猫、京东商城、苏宁易购等之后，排名第十。但凡客与众不同之处在于，它是唯一的自主品牌平台，即用自己的平台推广自己的产品。事实上，凡客在此前的发展中也发展过请其他产品和服务供应商入驻的第三方平台“V+”，但之所以在新年中更强调品牌而不是平台，是因为凡客曾经历“平台之痛”。

在2011年下半年，由于强调平台规模，凡客出现了臃肿混乱的管理架构，24万种产品需要大量供应商支持，但以衬衫起家的凡客并不擅长家电、数码、百货等品类营销。当时，凡客拥有数十个事业部和产品线，直接导致产品雷同和库存增加。为了解决这一问题，凡客大刀阔斧砍掉了很多产品线，重新设立组织架构，最大的改变是把原先以产品数量和销售额为重点的考核标准，转变成对毛利、库存周转率的关注。陈年解释，一个品牌商如果出现大量库存，要么是产品出现问题导致终端销售不力，要么是供应链效率太低。凡客的日订单最高达上百万，那么问题显然出在供应链上。至此，凡客发现适合自己的平台不是大，而是要有更好的供应链。从去年秋天起，凡客将原有的200家供应商减少到100家，同时将质检环节前置，产品从供应商生产完毕到各地入库，效率提高50％。目前，凡客整体库存周转天数从3个月以上降到不足30天，2012年四季度达到16天。据悉，ZARA完成一个供应链的周转在15天左右。

显然，“平台之战”的本质还是传统的商业之战，即便是依托互联网技术搭建的新平台，还是得根据销售的产品和服务来确定发展方向。