电子商务的诱惑

　　首先来看电子商务在国外市场的发展情况。

　　以美国为例。2009年，美国网上零售规模达到1552亿美元，约占社会零售总额的6%，已经成为推送美国社会零售市场发展的重要动力。美国B2C零售总额占社会零售总额的比例，在近年呈持续增长态势。

　　在中国，大多数的B2C企业，还是被称作"平台型企业"的电子商务企业。而在美国，传统企业(零售商、目录直销商、制造商)，如今已是网上零售的主力军。美国十大网商中，有9家企业是传统企业，我们所熟知的戴尔、苹果、沃尔玛等传统型企业均名列其中。

　　2009年，沃尔玛的总销售同比增长7.3%，其网上销售额的增速却有19.8%。同期，西尔斯百货的总销售额出现负增长，其网上销售业务则正增长3%。虽然目前这些传统企业的网销额的绝对值和所占比例还不高，但对于其表现出来的强劲发展潜力，值得我们关注。

　　那么在今天，电子商务意味着什么?我们说，电子商务的价值就在于为企业的成长和可持续发展提供了一个可能的契机。契机有哪些呢?首先是新市场的开拓，电子商务可以帮你实现副区域的覆盖，深入到实体店铺暂时覆盖不到的地方;其次是新模式的尝试，实现按需研发和供货;第三是新品类的扩充，电子商务的货架是虚拟的，具有最大化扩充的优势，可以帮助你增加或完备品类。

　　我们再回到国内市场，有两大方面值得关注：

　　一方面，国内市场同样存在规模化的网购需求。我们预计2015年网购规模将达到16000亿元人民币，要比2010年增长249%。同时，网购率将会提高到17.5%。作为网购重要品类的美容产品也会获得较快增长;

　　另一方面，越来越多的企业积极投身电子商务大潮。百亿以上的B2C企业将不断涌现。2010年京东的业绩达到100亿元，当当是25亿，卓越是20亿。苏宁属于典型的传统企业，其进军电子商务的时间非常有限，2010年，"苏宁易购"创立当年，即创造了20亿元的销售规模。

　　电子商务在国内呈现两大特点，告诉大家还有机会：

　　一个是竞争的不充分性，在某些品类和行业尚未出现强劲的B2C厂商。我们可以看到图书品类相对比较成熟，但是在一些日用百货类尚未出现强劲的B2C厂商，在垂直的领域仍有一些品类可能为我们提供机会和市场。

　　另外一个机会是区域发展的不均衡性，现有网购规模与区域经济发展的不均衡产生区域性机会。我们的实际案例是江苏，江苏零售规模位居全国第二，互联网普及率42.8%(高于全国平均值34.3%)，这是发展电子商务的基础，但是网购规模与网购率并不高，其中网络率低于全国平均水平7%。像中粮旗下的我买网目前主要在北京发展网购业务，不妨也选择在江苏打造一个区域型的商超类电子商务网站，这就是区域机会。

　　传统企业发展电子商务三大趋势

　　下面介绍一下传统企业发展电子商务的情况，主要呈现三大趋势：

　　第一个趋势，传统企业主动应用电子商务。前面说了，在美国十大网上企业有9家是传统企业。在中国，去年曲美家具推出万人砍价"曲亿团"网络团购优惠活动，33天团购销售额过亿，这是什么概念?大家知道，在家具市场，排名前10的销售额都很有限。这使得不少企业开始考虑对线下渠道价值与角色进行再定位。2010年，银泰百货的银泰网正式上线，逐步向网络零售转变，让银泰的品牌和零售价值再度变现。苏宁就不说了，苏宁的门店已经全面推行了"明码实价"，挂牌价和零售价合二为一，这也是电子商务给苏宁带来的整体变革。

　　第二个趋势，在电商浪潮中，价值创造主体日益多元化，电商服务业推动电商运营的创新。在新的电子商务的价值创造过程中，模式有很多。今天的品牌厂商、OEM制造厂商，可以直接通过自己的物流配送，或者第三方物流配送体系，直接送达消费者。与此同时，也可以把网络通路交给电商平台进行分销。

　　第三个趋势，电子商务最终将通过社会生活的改变，重新定义商业价值。我们说每一次商业价值变革都是技术驱动，每一次的变革都带给了人们新的商业机会。大家应该都知道百丽鞋，一个传统的企业现在做电子商务做得非常好，比方说你需要50码得特大号高跟鞋，在别处满买，但是在百丽，你只要够16双鞋，就可以在网上下订单，电子商务带来消费者供应链最快速的反应，第一时间知道消费者的需求，柔性化生产。这在过去不可想象。

　　传统企业发展电子商务三大挑战

　　刚才讲到了电子商务的趋势，讲到了电子商务的机会，但是电子商务好不好做呢?资本市场很青睐电子商务，电子商务的趋势发展也很好，但是挑战也很大。

　　第一个挑战是利益格局变革的挑战。我不知道今天在座的，有多少是发展很大的品牌商或制造商，从我们接触的案例来看，很多品牌商或制造商，包括苏宁在内，它在发展中面临很大机遇的同时，也面临着处理自己原有的传统渠道和现有电子商务模式之间的平衡，平衡线上和线下的冲突问题。我曾经接触过一个家具制造型企业，老板跟我讲，网上的店三个月关了，为什么关了?卖得贵了没人买，卖得便宜了，经销商不干了，天天打电话，所以，如何去平衡这种既有传统渠道和新渠道之间的关系，成为了传统企业必须要面对的最为重要的挑战之一。

　　第二个挑战是经营风险的挑战，如何走出烧钱的怪圈。凡客创始人陈年向外界透露，"我们今年整个市场推广额度应该在10亿元人民币左右"。而当当则宣布计划斥资10亿元在华北、华东、华南新增三个仓储基地。京东也准备从融资中拿出6亿多用于自建仓储和配送。大家都知道，前段时间，京东商城和当当网还在针对图书大打价格战呢。好在不论是传统企业，还是电子商务企业都越来越理性了，大家都在试图去找一种模式，除了能给消费者提供低价商品之外，还能给消费者提供其他增值的服务体验，这有利于整个电子商务行业的良性发展。

　　第三个挑战是专业团队的挑战，如何快速搭建复合型的电子商务团队。眼下，一个有经验的电子商务经理很贵，很值钱。包括技术总监、商品总监、运营总监在内的电子商务高管团队，可谓一人难求。没错，中国有电子商务这门课，但是这门课毕业的人基本不能用，电子商务的人才已经成为一大缺口。怎么样构建专业团队?一方面可能是引进外部人才，但是哪里有那么多人才可挖啊?这就启发我们要通过培训，对企业自己的传统零售业人才进行电子商务培训，慢慢储备可供未来使用的人才。

　　与此同时，我们认为，品牌商或制造商发展电子商务突破的关键，不仅仅是建立电子商务渠道，更要关注互联网多渠道建设，这是一个必然趋势。现在涌现出越来越多的平台，有当当的平台，有京东的平台，但是不同渠道你要有不同渠道的定位，到底你在不同渠道要实现什么样的商业目的，要想清楚怎么样去平衡。

　　传统企业发展电子商务的三个建议

　　给出的第一个建议是企业应该积极应对，尽快布局电商市场。对于电子商务的概念，前面讲了机会很多，当然挑战也很多，但是做还是不做?你不做，对手做;你不做，山寨做;做，可能有风险，不做，风险更大，说严重点儿，你可能三年之后面临的是灭亡。就像柯达纸质胶卷，在数码出现之后，一夜之间不存在了。今天电子商务带来的影响，绝不亚于数码给柯达带来的影响，或者苹果对诺基亚的影响。我们说，错过电商，就是错过未来。错过电商的具体风险体现在：未来网络出货量将稳步提升，将使未介入者失去市场和话语权;未来电子商务将变成所有企业的基础设施，将使未介入者失去竞争力;互联网不仅仅是销售渠道，也是服务和沟通渠道，线下渠道也需要全方位的包括互联网的服务体验，由此未介入者将失去用户，等等。

　　我们给出的第二个建议是取长补短，充分发挥自己的优势。可能这句话是老话常说，谁不知道要取长补短，要发挥自己的优势。但是说实话对于传统企业，这个建议真的是发自内心的。认清自己的优势，是你的物流仓储?还是你的品牌?哪些是你的优势要认清。传统企业进军电商市场是，要在充分学习和提升电商运营能力的同时，将核心优势发挥至极致。

　　最后一点建议，从电子商务的生命周期出发，系统规划，分步实施，一点点做。全周期电子商务解决方案一般分为8个阶段：准备期、导入期、构建期、推广期、竞争期、提升期、升级期、上市期。急不来。