BCP中国商务信用平台：阿里巴巴的事件引发业内各界人士的疯狂讨论，有揭密的，有为马云的价值观痛下杀手喝彩的，也有为卫哲的勇于承担责任鼓掌的。实际上这个事件最终揭示的是B2B这种商业模式硬伤的一方面，毕竟在电子商务各类模式中，B2B模式在技术含量上确实不高，关于这个我在阿里巴巴收购万网时曾经撰文《万网是阿里巴巴的第几根救命稻草?》详细阐述过。当然这和阿里巴巴这一家公司不具有唯一性，最主要的还是B2B盈利模式的问题，这个问题马云本来是寄希望由卫哲来进行调整和创新的，四年来不仅未有很好的交待，还闹出欺诈客户的事件，于是乎为了阿里集团的未来，马云只好挥泪斩卫哲!

　　可话说回来，当我和业内的朋友沟通B2C时，他们居然认为独立的B2C也没有什么技术含量，仅觉得像淘宝商城、乐酷天这样的B2B2C的模式才需要更好的技术来支持。进而讨论到传统企业进军电商要用什么样的B2C系统?是不是要自己开发B2C系统?甚至有专家级的朋友断言：从他的案例来看，任何不自己开发B2C系统的，都没能做起来!

　　对于这个观点我是不赞同的，毕竟传统企业自己开发B2C系统会遇到以下几个问题：

　　1、缺乏技术人员：中国大部分的传统企业本身信息化程度并不高，许多企业的技术人员一般不超过100名，还多数是处理传统的系统，包括ERP\POS\VRM\WMS\CRM及一些财务系统。这些人员无法直接进行WEB层面的开发，要么进行二次培训，要么重新招聘;

　　2、管理技术人员难度大：技术人员相对内向，特别在网络沟通日益频繁下，面对面的沟通意愿更弱，而且多数内心细腻，比较执着于自己的想法，不喜欢被制度约束，且在对技术人才求大于供的市场环境下，技术人员也不愁工作。那对于习惯于通过制度管理业务人员模式下的传统企业来说，想要管理好技术人员显然难度要大许多;

　　3、人力成本过高：现在WEB端开发技术人才的需求不仅在B2C，而且在移动互联网、各门户的开放式平台都被不断推高，加之中国的教育体系对技术人员培养的不完善，出现严重的求大于供的局面。这样一来，技术人员的人力成本近几年来越来越高，对于对B2C仍然在摸索期的传统企业来说，显然是不可承受之重;

　　4、工作的延续性：由于B2C的开发在前期工作量特别大，在中后期则进入维护和运营期，这样一来，这样的工作就不像业务性工作一样具有很强的延续性和连惯性，这个特点直接导致在B2C系统开发完毕之后出现冗员，如果裁员则直接导致本就处于起步期的B2C项目倍受打击，如果不裁员则承担太大的管理风险和人力成本。

　　从这四个方面看来，似乎自己开发系统困难重重，通过8年多的电商从业经验以及对于传统企业做电商的深刻体会，我有几个建议：

　　1、从投资规模来做决策：如果投资规模是实实在在在亿元和千万级别以上，为了保证上线的进度，建议是组建自己的技术队伍和与专业级别的大型B2C成熟系统合作的方式来进行。在2010年我接触最多的B2C系统主要有IBM、方正和同心圆三家，这三家系统可以说是各有利弊，用我的深刻体会客观地简单介绍一下：

　　A. IBM：其B2C系统在美国有些成功经验，在国内目前成功经验较少，真正参与全程实施的是苏宁易购，不过从我接触来看，他们的项目负责人对于技术并不是很熟悉，但对全程的项目管理能力还是比较强，这也是IBM所强调的全程项目管理实施方案，这样一来实施涉及的面将延伸至财务、传统系统、业务流程和制度建立，虽然对于企业来说前期很省心省力，但中后期对企业很不利，毕竟外包对于企业来说是一个学习及融会贯通、外为内用的过程，如果前期自己各个环节介入过少，一方面外包公司在理解有限的前提下和企业的需求肯定会有偏差，另一方面则是在外包公司逐渐撤出时内部无所适从。在收费方面IBM也是最为昂贵的。

　　B.方正：现在我负责的东方家园家居建材电子商务项目就是直接与方正合作，对于他们客观点说就是技术实力确实不是盖的，我从业务角度提出的几个创新思路，他们无论是前台还是后台的实现都让我很满意。不过在项目管理和项目过程的汇报中实在让人比较无语，这可能也是没有专职项目经理介入的缘故，技术员做项目经理还是有很大的改进空间，所幸他们的合作态度特别好，所以能够很好的沟通，这一点显然也非常重要。方正的收费算是适中，东方家园的东方宜居网已经进入内测阶段，其它国内的知名的案例包括国美商城和红孩子的二次改造项目。

　　C.同心圆软件(DBC)：和同心圆CEO左家华是在一次电商年会认识的，人很谦逊专业。通过和他接触了解到同心圆是一家专业在线零售解决方案提供商。主要业务包括在线零售相关运营咨询、大型B2C前后台系统开发、营销推广等。公司研发的ORS在线零售系统处于国内领先地位，系统全面支持着被腾讯收购的易迅网、淘宝第一男装JUSTYLE、厦门空港集团万翔商城等大型B2C企业。由于他们对淘宝大卖家和传统企业进军B2C经验特别丰富，在2010年发展势头非常不错。同心圆性价比非常高，如果不是认识他们太晚，我会考虑和他们合作，亿级、千万级及百万级别投资的公司均可以考虑。

　　当然还有许多其它一些系统，有些是国内成功的经验太少，一些开源免费的系统则建议投资在百万以下使用，毕竟百万投资在开始不宜在技术上投入过大，在前期钱要多花在选品和营销推广上。不过到了中后期阶段，由于开源系统承载的订单量和流量不足，在获得新的投资或者发展势头良好盈利高的情况下，就要开始规划在技术上进行系统架构改造，通过与上述三大家系统合作然后逐步建立自己的技术队伍的形式来发展。

　　2.从现有技术人员结构做决策：如果你的技术人员以传统的非WEB端人员为主，那么建议你初期先选择外包的方式来开发系统，然后在这个过程陆续招聘WEB端的技术人员且在传统的人员跟着外包公司共同工作，哪怕就是在旁边看着听着，在谈外包合作商的时候还要谈好培训事宜，这样一来在外包几个月或一年结束的时候，自己的技术团队也就慢慢建立起来了;如果自己一个技术人员都没有，那我的建议是先招聘最少10个技术人员先期用开源系统自己做二次功能的开发，在开发一段时间后再让外包公司介入，这种投入是亿级、千万级别可以考虑的。

　　3.从公司其它业务做决策：这个方面是匹配前面说的工作延续性，传统企业实际上除了建立B2C商城的需求外，在WEB端的信息化很低，那么包括像企业官网、内部OA等这些也没有建立的话，是可以加大对技术人员的投入，这种投入对于后续三到五年的公司其它业务也会有很大的促进作用，这样一来就保证了工作的持续性了。

　　大致就从这三个方面给大家一些建议，这些建议也是来自于实践证明是可行且成本较低、效率高的方式。另外传统企业进军电商是一个系统的工程，一定要做前期想清楚并做好最少一到三年的规划，从系统开发、运营维护、营销推广等各个方面综合考虑，任何一面之词或所谓的案例实际上在电商这个新兴的行业均显得不太靠谱，靠谱是的在了解自身及需求的基础上来综合评估后再来做决定，当然多和业内人士及外包公司，像IBM、方正、同心圆这些进行多交流和请他们进行前期的分析也是一种有效的方式。